• Sep 18, 22
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Todo el mundo conoce la realidad del sector bancario hoy en día. El estrangulamiento entre la incapacidad de ahorro del ciudadano y todas las restricciones normadas en el ámbito local y global obliga a los banqueros a ser muy cuidadosos en el diseño y ejecución de su portafolio de productos financieros. Por lo general tenemos un Pareto donde la mayor parte de los ingresos provienen de una reducida cantidad de productos buscando siempre alternativas que sean atractivas para la mayor cantidad de clientes con el costo controlado y reducido.

Transformar un banco en una organización de aprendizaje continuo para la gestión inteligente es uno de los retos que se derivan de la gestión de riesgos, donde el término deja de ser una variable exclusivamente financiera para ser una consideración en la revisión de procesos internos y factores humanos.

Todos los estudios especializados señalan que los bancos de mejor desempeño en el mundo trabajan con una cartera de productos y servicios muy simplificada, apoyados en la automatización y soportados por la transformación del recurso humano como pieza clave del rompecabezas hacia la verdadera eficiencia.

La forma inteligente que han adoptado los bancos exitosos, sin importar su tamaño, se apalancan en transformaciones ágiles que desmonten sin mayor trauma portafolios complejos y engorrosos, y busquen mejores tasas de retorno en la eficiencia de los procesos, identificando esas oportunidades de mejoras que conocemos como riesgos.

Aterrizar este planteamiento supone la evaluación del modelo de negocio del banco, revisando cuál es el la brecha entre el posicionamiento deseado y el que tenemos hoy, para luego entrar en el portafolio de productos revisando cada proceso que lo conforma y colocando al cliente como centro para validar si el entregable es correcto con el menor costo posible.

Existen productos naturales de todo banco, mínimos comunes que no por ser comunes a todos los bancos deben ser ofrecidos y realizados como todos lo hacen. Es aquí donde la innovación disruptiva identifica esas oportunidades de ser diferentes y agradar al cliente.

En la revisión de ese subconjunto de productos que todo banco debe ofrecer entramos en el enfoque inteligente del negocio, rompiendo el paradigma de la costumbre, y buscando automatización de tareas manuales, tanto para el cliente como para el colaborador, identificando procesos innecesarios y por lo tanto redundantes y generando un entorno de mayor autonomía para el cliente.

Inmediatamente, los procesos de transformación ágil y la TÍ aplicadas con criterio se encargarán del resto, diseñando una arquitectura de productos sostenibles en el tiempo y fácilmente adaptables a las necesidades cambiantes del cliente con rapidez y bajo costo.

Los bancos deben analizar, llegado este punto, aquellos productos que en algún momento buscaron diferenciarlos de su competencia, y se desprenderá de esta evaluación, soportada por baremos específicos, si serán “entonados” o descartados de la oferta al cliente. Este proceso está orientado por la relación de ingresos esperados y obtenidos, costos proyectados y asumidos, y por la adaptabilidad a la nueva filosofía que impone la transformación ágil del portafolio.

Resulta fundamental incorporar una estrategia consistente de capacitación del personal para poder brindarle la habilidad de lograr la adaptabilidad necesaria para llevar a cabo una transformación exitosa, y esta tarea es clave para el logro de la eficiencia esperada.

La transformación sólo será sostenible si la participación es total y el compromiso del equipo encara una gestión del cambio asumiendo las responsabilidades del mismo con la visión puesta en el alcance de los objetivos planteados.

Todo este proceso estará siempre acompañado de los asesores en materia regulatoria que velarán por el cumplimiento normativo y tratarán de garantizar el retorno del presupuesto de inversión en el proceso de transformación para que el resultado sea sostenible en el tiempo e igualmente flexible ante cualquier contingencia que requiera una nueva mejora.

Es de hacer notar que desde el inicio de este proceso de identificación de mejoras para una transformación ágil, todos debemos estar claros de que este camino no tiene final. La retroalimentación del modelo a través de los resultados obtenidos es la mejor garantía de la sostenibilidad del mismo.

En resumen, buscamos lograr una nueva banca, donde el cliente como centro de todos los procesos, tenga a su disposición un portafolio de servicios ágiles que garanticen su satisfacción generando ingresos diferenciales a sus accionistas.